第一章

人力資源分為現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源。

人力資源的定義：指一定社會組織內(nèi)能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的全部勞動人口總和。

影響人力資源數(shù)量的因素：

1、人口總量及再生產(chǎn)狀況；

2、人口的年齡構(gòu)成；

3、人口遷移。

人力資源的質(zhì)量受3個因素影響：

1、遺傳和其他先天因素；2、營養(yǎng)因素；3、教育因素。

人力資源的特點：

1、存在狀態(tài)的生物性；2、開發(fā)對象的能動性；3、生成過程的時代性；4、使用過程的時效性；5、開發(fā)過程的持續(xù)性；6、使用開發(fā)的再生性；7、閑置過程的消耗性；8、人力資源的社會性。

社會組織的正常運轉(zhuǎn)和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動由人力資源和經(jīng)濟資源兩大要素構(gòu)成。

人力資源的地位和作用：

1、是企業(yè)最重要的資源；

2、是創(chuàng)造利潤的主要來源；

3、是一種戰(zhàn)略性資源。

人力資源管理的含義：是指對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。

人力資源管理涉及的主要內(nèi)容：（基本職能）

1、獲取。包括人力資源規(guī)劃、招聘、錄用。

2、整合。群體認同、組織同化等。

3、獎酬。員工對組織所作的貢獻給予獎酬的過程。

4、調(diào)控。績效考評與素質(zhì)評估。

5、開發(fā)。數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。

人力資源管理包括功能性管理作業(yè)和支援性管理作業(yè)。

人力資源管理的特征：

1、綜合性；2、實踐性；3、發(fā)展性；4、民族性；5、全面性。

戰(zhàn)略性人力資源管理：以戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

人力資源管理的發(fā)展先后經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。

戰(zhàn)略性人力資源管理的特征：1、戰(zhàn)略性（本質(zhì)特征）。2、系統(tǒng)性。3、匹配性（核心要求，包括外部匹配和內(nèi)部匹配）。4、動態(tài)性。5、關鍵性。

戰(zhàn)略性人力資源管理的主要影響因素為企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

第二章

人力資源開發(fā)的概念：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式，為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。

人力資源開發(fā)的三種類型：

1、從空間形式來看：行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)、個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、社會開發(fā)、國際開發(fā)。

2、從時間形式上看：前期開發(fā)、試用期開發(fā)、后期開發(fā)。

3、從對象上：品德開發(fā)、潛能開發(fā)、技能開發(fā)、知識開發(fā)、體能開發(fā)、能力開發(fā)、智力開發(fā)、人才開發(fā)、管理者開發(fā)、技術(shù)人員開發(fā)。

人力資源開發(fā)的特點：

1、特定的目的性與效益中心性；（綜合效益最大化是人力資源開發(fā)最求的最終目的）

2、長遠的戰(zhàn)略性；

3、基礎的存在性；

4、開發(fā)的系統(tǒng)性；

5、主客體的雙重性；（雙重性決定人力資源開發(fā)活動的負責性）

6、開發(fā)的動態(tài)性。（人力資源開發(fā)客體的主觀能動性，決定開發(fā)的動態(tài)性）

由于人力資源具有可塑性，不進則退，因此人力資源開發(fā)還必須具有持續(xù)性與堅持性。

人力資源的開發(fā)方法：

1、自我開發(fā)；2、職業(yè)開發(fā)；3、組織開發(fā)。

自我開發(fā)的形式：學習、自我申報制度。

六種職業(yè)開發(fā)：

1、工作設計（4種）；

2、工作專業(yè)化；

3、工作輪換；

4、工作擴大化；

5、工作豐富化；

6、實踐鍛煉法。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

工作設計有4種：

1、拔高型。理論依據(jù)：赫茨伯格的雙因素理論。

2、優(yōu)化型。理論依據(jù)：古典工業(yè)工程學與泰羅的科學管理思想。

3、衛(wèi)生型。理論依據(jù)：人類工程學。

4、心理型。理論依據(jù)：人本主義。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略：是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長、提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的6個特點：前瞻性、服務性、全局性、系統(tǒng)性、彈性、動態(tài)性。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的3個作用：

1、有助于增強組織競爭力；

2、有助于提高個人績效與組織績效；

3、有助于組織的可持續(xù)發(fā)展。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施：

1、樹立以人為本的人力資源哲學；

2、開展積極主動的組織學習；

3、進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。

第三章

1919年，約翰*康芒斯在《產(chǎn)業(yè)信譽》中首次使用了“人力資源”一詞?？得⑺故堑谝粋€使用“人力資源”術(shù)語的人。

人力資源的概念是由德魯克在《管理實踐》中加以明確界定的。

1965年，邁勒斯在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇涉及人力資源管理的論文。

在20世紀70年代中期，“人力資源管理”一詞開始為人們所知曉和使用起來。

人力資源理論體系由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成。

舒爾茨是西方經(jīng)濟學公認的人力資本之父。

加里*貝克爾的著作被人們視為“經(jīng)濟思想中人力資本投資革命”的起點，是現(xiàn)代人力資本理論最終確認的標志。

人力資本理論的基本內(nèi)容：

1、人力資本基本特征和形成理論；

2、人力資本定量分析理論和方法；

3、人力資本教育投資理論；

4、家庭人力資本投資理論

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

5、衛(wèi)生經(jīng)濟學理論。

人力資本理論對人力資源理論形成的作用：

1、確立了人力資源在組織中的重要地位；

2、促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導了人力資源開發(fā)實踐；

3、使人力資源管理與開發(fā)結(jié)合起來。

4、使人力資源開發(fā)與管理超越了微觀組織的局限。

人力資本的投資方式：教育支出（最重要）、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出、移民入境的支出、搜集價格與收入的支出、衣食住行的支出。

潛能：現(xiàn)在沒有、將來可能會有的潛在力量。有未顯性和誘發(fā)性的特征。包括生理、心理潛能。

潛能開發(fā)的途徑（內(nèi)容）：

1、制定個人職業(yè)計劃；

2、充分發(fā)揮大腦功能；

3、保持健康積極的心態(tài)；

4、養(yǎng)成良好的習慣；

5、錘煉堅定的意志；

6、勇于思考和善于思考；

7、加強學習和實踐。

薛恩的四種人性假設理論：

1、經(jīng)紀人假設；2、社會人假設；3、自我實現(xiàn)人假設；4、復雜人假設。

第四章

人力資源規(guī)劃的含義：又稱人力資源計劃（HRP），是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬激勵等人力資源管理手段，制定與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性人力資源計劃。實質(zhì)是使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和數(shù)量的工作人員。

人力資源規(guī)劃的含義：

1、適應環(huán)境的變化；

2、對象是組織內(nèi)外的人力資源；

3、是組織文化的具體體現(xiàn)；

4、全局性；

5、長期性。

人力資源規(guī)劃的作用5個：

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1、有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)；

2、滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；

3、有利于調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動性；

4、降低人力資源成本；

5、有利于協(xié)調(diào)組織的人力資源管理。

人力資源規(guī)劃的影響因素：

一、外部環(huán)境：

1、經(jīng)濟環(huán)境；2、人口環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、政治與法律環(huán)境；5、社會文化因素。

二、內(nèi)部環(huán)境：

1、企業(yè)的一般特征；2、企業(yè)發(fā)展目標的變化；3、組織形式的變化；4、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)；5、企業(yè)文化。

人力資源預測：是對未來一段時間內(nèi)人力資源發(fā)展趨勢的推測，是根據(jù)人力資源現(xiàn)狀，運用科學的方法對目標年度內(nèi)人力資源發(fā)展的狀態(tài)進行定性與定量的估計和判斷。包括需求預測和供給預測。

人力資源需求預測：指企業(yè)為了實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。分為定性技術(shù)和定量技術(shù)。

人力資源需求預測的6個定性技術(shù)：

1、現(xiàn)狀規(guī)劃法（最簡單）；

2、經(jīng)驗預測法（適用于中短期預測）；

3、分合性預測法；

4、德爾菲法（也稱集體預測方法，通過綜合專家們各自的權(quán)威判斷，對未來的不確定性情況作出盡可能合理的預測）

5、崗位工作分析法；

6、國際比較法。

德爾菲法的特點：專家參與、匿名進行、多次反饋、采用統(tǒng)計方法進行。

德爾菲法法實施步驟：

1、設計人力資源調(diào)查表，列出預測的各類問題；

2、選擇20余名專家，分為2組，第1組為被調(diào)查組，第2組為分析組；

3、做第1輪調(diào)查（普查）后，將表交給第1組專家，專家匿名預測；第2組專家對反饋的調(diào)查表分析，用統(tǒng)計方法進行處理；

4、根據(jù)第1輪的結(jié)果，設計第2輪調(diào)查表，請第1組專家進行預測，第2組專家對反饋的調(diào)查表分析并打分；

5、對第2輪的調(diào)查反饋的信息進行處理后，開始第3輪調(diào)查；

6、對第3輪調(diào)查的結(jié)果和專家事先確定的滿意度制表，決定是否終止調(diào)查。

7、總結(jié)預測結(jié)果，發(fā)布專家的預測結(jié)論。

人力資源需求預測的6個定量技術(shù)：

1、趨勢外推法；2、一元線性回歸分析方法；3、多元回歸分析方法；4、生產(chǎn)函數(shù)預測法；

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5、轉(zhuǎn)換比率分析法；6、計算機模擬法。

人力資源供給包括內(nèi)部和外部兩個因素。

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測的方法：

1、人員核查法；

2、技能清單；（服務于晉升人選的確定、管理人員接續(xù)計劃）

3、管理人員接替模型；

4、馬爾科夫模型。

管理人員接替模型：也稱職位置換卡，主要是針對企業(yè)管理人員供給預測的簡單而有效的一種方法。目標是確保組織在未來能夠有足夠的合理的管理人員的供給。

制定管理人員接替模型的步驟：

1、確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍；

2、確定每個管家職位上的接替人選；

3、評價接替人選的工作情況是否達到提升的要求；

4、了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要，并引導其將個人的職業(yè)目標與組織目標結(jié)合起來。

企業(yè)的人力資源供求不平衡的不同狀態(tài)有不同的調(diào)整方法：

一、供不應求的調(diào)整：

1、外部招聘；2、內(nèi)部招聘；3、聘用臨時工；4、延長工作時間；5、內(nèi)部晉升；6、技能培訓；7、調(diào)寬工作范圍。

二、供過于求的調(diào)整：

1、提前退休；2、減少人員補充；3、增加無薪假期；4、裁員；5、暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門。

三、結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法：

對供不應求的某類員工采用供不應求的調(diào)整方法，對供過于求的一類員工采用供過于求的調(diào)整方法。

人力資源規(guī)劃的原則：

1、確保企業(yè)所需人力資源原則；

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應原則；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應原則；

4、能級層序原則；

5、適度流動原則

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

1、總體規(guī)劃：預測人力資源供給和需求狀況，采取措施平衡人力資源的供給和需求。

2、人員補充計劃：擬定人員任職資格，擬招募地區(qū)、形式及甄選方法

3、培訓開發(fā)規(guī)劃：擬定重點項目培訓。

4、人員配備規(guī)劃：規(guī)劃部門編制，擬定各職位人員任職資格。

5、人員晉升規(guī)劃：建立后備管理人員的梯隊。

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6、薪酬激勵規(guī)劃：擬定工資制度、獎勵政策、績效考核指標。

7、勞動關系規(guī)劃：實行全員參與管理，建立合理化建議制度等。

8、退休解聘規(guī)劃：退休政策及解聘程序，制定退休解聘規(guī)定，擬定退休解聘人員。

人力資源規(guī)劃制定的6個步驟：

1、收集分析有關信息資料；

2、預測人力資源需求；

3、預測人力資源供給；

4、確定人員凈需求；

5、確定人力資源規(guī)劃的目標；

6、人力資源方案的制定。

企業(yè)中的人力資源可以歸屬到四個不同層次上：決策層、人力資源職能層、直線部門職能層、員工。

人力資源規(guī)劃執(zhí)行的反饋：

在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從以下三方面進行：1、是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃；2、規(guī)劃本身是否合理；3、發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距。

評估結(jié)果出來后，應及時反饋，進行及時修正，修正原則：1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化；2、確保企業(yè)的人力資源保障；3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益。

第五章

工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能的基礎和前提。

工作分析最早起源于泰羅的科學管理理論。

德國的羅莫特是工作分析的創(chuàng)始人。

工作分析的發(fā)展趨勢：

1、結(jié)構(gòu)化、定量化；2、個性化與戰(zhàn)略化；3、工作說明的簡明化。

工作分析的概念：是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行搜集、整理、分析、綜合的一個系統(tǒng)過程。具體是指分析者采用科學的手段或技術(shù)、運用一定的工作分析方法，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，作出規(guī)范性的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃、人力資源管理、其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。

通過工作分析，我們要回答或者解決兩個問題：

1、某職位應該做什么；2、什么樣的人來做最合適。

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工作分析的作用6個：

1、有利于人力資源規(guī)劃，制定有效的人事預測和計劃；

2、有利于人員的招聘和篩選；

3、有利于員工的培訓和開發(fā)；

4、有利于績效考核，為員工的考核提供依據(jù)；

5、有利于制定合理的薪酬政策。

6、有利于制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

工作分析的原則4個：

1、以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)工作與組織和流程的有機銜接；

2、以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)的是職位而不是在職者；

3、以分析為重點，強調(diào)對工作職責之間內(nèi)在邏輯關系的系統(tǒng)把握；

4、以假設為前提，明確工作分析的目標導向。

工作分析流程/步驟6個：

1、計劃階段：確定工作分析的目標，是工作分析的前提。

2、準備階段：成立工作分析小組、有效的溝通。

3、執(zhí)行階段：收集工作的背景資料、設計調(diào)查方案、運用各種調(diào)查方法。

4、分析階段：整理資料、審查資料、分析資料。

5、完成階段：編寫工作說明書、總結(jié)整個工作分析過程、將工作分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面。

6、維護和更新階段。

工作分析的方法4個：（手機照片有簡短比較）

1、觀察法；2、訪談法（最廣泛）；3、問卷調(diào)查法；4、工作日志法

一、觀察法

觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場，不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過實地觀察、交流、操作等方式，收集相關工作的內(nèi)容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息，并將獲得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。

觀察法分為直接觀察法、階段觀察法、工作表演法三種形式。

觀察法的優(yōu)點：1、直觀、全面、所獲信息比較客觀準確；2、適用于周期短、標準化的、以體力為主的工作。

觀察法的缺點：1、干擾工作者的正常行為和心智活動，影響工作分析人員的判斷；2、不適用于工作周期長和腦力勞動為主的工作；3、工作量比較大；4、很難獲得任職資格方面要求的信息。

使用觀察法注意點：1、觀察人員要盡量避免影響被觀察人員；2、應選擇合適的時間和地點；

3、事先準備好觀察表格，方便隨時記錄。

二、訪談法

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訪談法：又稱面談法，是與任職者或相關人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而獲得相關信息的方法。

訪談法優(yōu)點：1、有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題，增加管理者的信息量；2、可控性比較強；3、運用面廣泛；4、有助于與員工的溝通。

訪談法缺點：1、對訪談人員要求較高；2、收集到的信息往往失真；3、打斷工作執(zhí)行人員的正常工作。

使用訪談法注意點：1、對訪談人員進行培訓；2、訪談人員應持中間立場；3、營造輕松、融洽的氣氛；4、面談結(jié)束后，與被訪談者本人或者對工作較為熟悉的直接主管進行面談，檢查和核對其提供的信息。

三、問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法：根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等事先設計一套調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。

非結(jié)構(gòu)化問卷形式是我國使用較多的職位分析問卷形式。

問卷法優(yōu)點：1、費用低、速度快、調(diào)查范圍廣；2、所獲的資料規(guī)范化、數(shù)量化；3、可用于多目的、多用途的工作分析；4、可以在員工工作之余填寫，不影響正常工作。

問卷法缺點：1、花費大量的人力、財力、時間，且費用較高；2、缺乏面對面的接觸；3、可控性比較差。

四、工作日志法

工作日志法：是指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。適合于工作循環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定、無大起伏的工作。

工作日志法優(yōu)點：1、收集的信息可靠性較高；2、長期對工作進行全面的記錄，可以避免遺漏；3、適合對高水平和高復雜性工作進行分析；4、可以作為了解工作內(nèi)容、工作職責、工作關系等信息的補充。

工作日志法缺點：1、員工可能會厭倦或敷衍，導致信息不完整；2、員工可能會夸大或隱藏某些活動的行為，導致信息失真；3、無法對填寫的過程進行監(jiān)控，導致填寫的詳細化程序與預期有差異；4、信息整理量較大，歸納工作繁瑣。

使用工作日志法注意點：1、對記錄工作日志的員工進行培訓；2、通過各種方法進行過程的監(jiān)控；3、對工作日志的記錄和分析結(jié)果進行檢查。

工作分析的最終成果：職務說明書。

職務說明書：是根據(jù)工作分析所需要的各種調(diào)查資料，加以整理、分析、判斷得出的一種關于“工作是什么”以及“工作任職者應該具備什么資格條件”的結(jié)論性的書面材料。

工作描述：又稱工作說明、職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求，回答的是“該職位是做什么的”。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

工作描述包括6方面：

1、工作標志；2、工作范圍；3、工作職責；4、工作環(huán)境；5、工作權(quán)限；6、工作關系。

工作規(guī)范：也稱任職資格，反映從事某項合作的人，必須具備的最基本的資格條件。

員工崗位工作規(guī)范內(nèi)容：

1、應知；2、應會；3、工作實例。

管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：

1、知識要求；2、能力要求；3、經(jīng)歷要求。

填寫工作說明書遵循的4原則：

1、對象是工作崗位本身；2、內(nèi)容具體細致；3、對工作職責的描述應簡單明了；4、工作說明書應與企業(yè)同步發(fā)展。

工作說明書的內(nèi)容：

1、工作標志；2、工作綜述；3、工作權(quán)限；4、工作條件與工作環(huán)境；5、工作活動和程序；

6、績效標準；7、聘用條件；8、任職資格。

編寫工作說明書，有3點需要注意：

1、文字描述應簡明、準確、清晰；2、符合邏輯順序；3、明確指明工作的范圍和性質(zhì)

第六章：

員工的招聘與錄用工作，是人力資源管理中最基礎、出現(xiàn)的最早的工作。

招聘：是指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并且來應聘這些職位。

招聘的含義：

1、招聘活動的目的是為了吸引人員到本企業(yè)參加應聘；

2、招聘活動所要吸引的人員，應當是企業(yè)需要的人員；

3、招聘活動吸引人員的數(shù)量，應當是適當?shù)摹?/span>

招聘的意義：

1、招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段；

2、減少離職，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚路；

3、招聘工作影響著人力資源管理的費用；

4、招聘工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用；

5、招聘是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。

招聘的影響因素：

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

一、企業(yè)外部影響因素：

1、經(jīng)濟因素：人口和勞動力、勞動力市場條件、產(chǎn)品和服務市場條件

2、法律和政策因素：勞動就業(yè)法規(guī)、社會保障法、就業(yè)政策

二、企業(yè)內(nèi)部影響因素：

1、企業(yè)的招聘政策；

2、企業(yè)的招聘預算；

3、企業(yè)的形象及號召力；

4、企業(yè)的薪酬水平。

1994年通過的《勞動法》，在招聘工作中起著重要的約束作用。

招聘的原則：

1、任人唯賢；

2、公開、公平、公正；

3、符合國家法律政策和社會整體利益；

4、雙向選擇；

5、競爭、擇優(yōu)、全面；

6、確保用人的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。

“任人唯賢”是新時期用人標準必須堅持的基本原則?！百t”就是德、才?！暗隆笔遣恢\私利，一切以國家和組織的利益為重，“才”是推動社會發(fā)展和進步所需要的知識、能力和創(chuàng)造精神。

招聘的程序：

1、確定招聘需求；

2、制定招聘計劃；

3、發(fā)布招聘信息；

4、實施招聘計劃；

5、評估招聘效果。

招聘計劃包括3項內(nèi)容：確定招聘機構(gòu)、分析相關信息、制定招聘方案。

企業(yè)準備招聘信息的注意點：

1、應將企業(yè)最具吸引力的地方傳達給求職者；

2、將所要招聘的人員條件和資格說明清楚；

3、一定要客觀，對企業(yè)的宣傳不要夸大其詞。

招聘的類型：內(nèi)部招聘、外部招聘。

內(nèi)部招聘的方法：布告法、推薦法、檔案法。

內(nèi)部招聘的來源：提升、工作調(diào)換、工作輪換。

內(nèi)部招聘的優(yōu)勢與局限性：

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

一、優(yōu)勢：

1、從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的；

2、從企業(yè)文化角度來看，加強了企業(yè)文化；

3、從組織的 運行效率來看，能更快地開始工作；

4、從激勵方面來看，增強了公司提供長期工作保障的形象；

5、從成本方面來看，費用較低。

二、局限性：

1、內(nèi)部員工競爭的結(jié)果必然有勝有敗，可能影響內(nèi)部團結(jié)；

2、大多數(shù)內(nèi)部選拔系統(tǒng)非?！敖┗?，以致內(nèi)部最好的人才得不到發(fā)現(xiàn)，導致優(yōu)秀人才外流；

3、企業(yè)內(nèi)的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現(xiàn)象，不利于個體創(chuàng)新；

4、內(nèi)部晉升產(chǎn)生的空缺也需要填補。

外部招聘的來源：

1、招聘會；

2、委托職業(yè)介紹機構(gòu)；

3、招聘廣告；（最常用、最簡單、信息傳播最廣泛）

4、網(wǎng)上招聘；

5、勞務市場和人才交流中心招聘；

6、獵頭公司；

7、校園招聘。

獵頭公司是一種特殊的職業(yè)中介，專門負責尋找和招聘中高級經(jīng)理人員和特殊技術(shù)人員，最早成立于二戰(zhàn)后的美國。

外部招聘的優(yōu)點與局限性：

一、優(yōu)點：

1、有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；

2、能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣；

3、樹立企業(yè)形象的好機會。

二、局限性：

1、外聘人員不熟悉組織流程；

2、企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解；

3、對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。（這點是最大的局限性）

內(nèi)部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術(shù)人才。

人員選拔與錄用，是人員招聘到使用過程中最關鍵、技術(shù)性最強的一步。

選拔錄用：也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段，對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者。

有效人員選拔的意義：

1、保證在員工身上的投入得到回報，也保證員工得到發(fā)展；

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2、為組織節(jié)省費用，節(jié)約離職成本，節(jié)省培訓開支；

3、提供公平競爭的機會。

人員選拔的重要性：

1、能否獲得合格的員工，是由選拔過程確定的；

2、做好員工選拔工作，使企業(yè)獲得合格的員工，使企業(yè)的花費有所值；

3、員工測評既能夠幫助企業(yè)制定員工錄用決策，又能幫助企業(yè)制定晉升決策。

人員選拔的程序：資格審查與初選、選拔測試、面試。

常見的選拔測試類型：專業(yè)知識測試、能力測試、個性與興趣測試、體能測試、工作樣本測試。

能力測試包括：一般智力測試、特殊認知能力測試。

常用的智力測驗有兩種：斯坦?！け饶沃橇y驗、韋克斯勒智力測驗。

個性與興趣測試的主要方法：影射法。（個性測試很難評價和使用）

評價中心測試：通過情景模擬的方法對應聘者作出評價。

評價中心測試的4種方法：

1、公文處理：又叫文件筐練習。在這個練習中，給每位參加者發(fā)一套模擬工作的文件筐中的待處理材料，參加者對信息進行優(yōu)化，并在規(guī)定時間內(nèi)對其作出反應。

2、角色扮演：在模擬場景中，要求應試者扮演某一角色，并進入角色場景，去處理各種問題和矛盾，以此來觀察應試者的表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力。（考察：角色把握能力、人際關系技能、突發(fā)事件的應變能力）

3、無領導小組討論：就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式，在限定時間內(nèi)給出一個決策，評委們在旁邊觀察所有應聘者的行為，并作出評價。（考察：語言表達能力、分析歸納能力、說服能力、協(xié)調(diào)組織能力）

4、即席發(fā)言法：主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍做準備后，按題目要求進行發(fā)言，了解被試者快速思維反應能力、思維創(chuàng)造性和發(fā)散性、語言表達能力、言談舉止、風度氣質(zhì)等心理素質(zhì)。

面試的類型：

1、從面試效果分類：初步面試、診斷面試。

2、從參與面試過程的人員：個別面試、小組面試、成組面試。

3、從面試的組織形式：結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試、壓力面試。

結(jié)構(gòu)型面試：是在面試之前，已有一個固定的框架，主考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，嚴格按照框架對每個應聘者分別做相同的提問。

非結(jié)構(gòu)型面試：無固定的模式，事先無需作太多的準備，主考官只要掌握組織、職位的基本

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情況即可。

壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員。

面試中常用的提問技巧：簡單提問、客觀評價提問、遞進提問、比較式提問。

面試主試者應具備的素質(zhì)：

1、客觀公正地對待所有應聘者；

2、良好的語言表達能力；

3、善于傾聽應聘者的陳述；

4、敏銳的觀察能力；

5、善于控制面試的進程，創(chuàng)造良好、愉快的面試氣氛。

影響面試效果的因素：

1、非語言行為造成的錯誤；

2、面試考官支配與誘導；

3、對職位缺乏認識；

4、相對標準；

5、招聘規(guī)模壓力。

選拔錄用的影響因素：

1、付出的報酬要合理、合法；

2、決策速度；

3、組織的等級；

4、應聘者數(shù)量；

5、組織類型；

6、試用期。

人員錄用的原則：

1、因事?lián)袢?，知事識人；

2、任人唯賢，知人善用；

3、用人不疑，疑人不用；

4、寬嚴相濟，指導幫助。

人員錄用程序：

1、背景調(diào)查；2、體檢；3、簽訂試用合同；4、員工的初始安排與試用；5、正式錄用。

背景調(diào)查遵循的原則：

1、只調(diào)查與工作有關的情況，做好書面記錄；

2、應征得求職者的書面同意；

3、不能涉及個人隱私和與工作無關的信息；

4、盡可能由求職者的直接主管或直接相關人提供信息；

5、避免忽視求職者性格等方面的主觀評價內(nèi)容。

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招聘評估的作用：

1、有利于為組織節(jié)省開支；

2、有利于改進組織在招聘上的薄弱環(huán)節(jié)；為人力資源規(guī)劃提供資料；

3、有利于招聘方法的改進，為員工培訓、績效評估提供必要信息。

招聘方法的成效評估：信度評估、效度評估。

信度指可靠性程度，分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。

效度可分為三種：預測效度、同測效度、內(nèi)容效度。（數(shù)值越大，測試越有效）

預測效度：對所有應聘者都進行某種測試，并不依其結(jié)果決定是否錄用，而以其他手段（如申請表、面試等）來決定錄用。

同測效度：對現(xiàn)有的職工實施某種測試，將結(jié)果與這些職工的工作表現(xiàn)的得分加以比較。若系數(shù)很大，效果就很高。

內(nèi)容效度：指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。

成本效益評估：對招聘成本、成本效用等進行評估，即對招聘中的費用進行調(diào)查、核算，并對照預算進行評價的過程。

招聘成本分為：總成本、單位成本。

錄用人員評估：根據(jù)招聘計劃，對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量，進行評價的過程。

錄用人員的數(shù)量評估可用三個指標表示：錄用比、招聘完成比、應聘比。

第七章

薪酬分為：經(jīng)濟類報酬、非經(jīng)濟類報酬。

薪酬的影響因素3個：

一、企業(yè)外部因素：

1、國家法律法規(guī)；

2、當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展情況及物價水平；

3、勞動力市場的供給情況；

4、其他企業(yè)的薪酬情況；

二、企業(yè)內(nèi)部因素:

1、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化；

2、企業(yè)的發(fā)展階段；

3、企業(yè)的財務狀況；

三、員工的個人因素：

1、員工所處的行業(yè)和職位；

2、員工的績效表現(xiàn)；

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3、員工的工作年限。

亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者。

古典經(jīng)濟學創(chuàng)始人威廉·配第提出：維持生存薪酬理論。

美國的西奧多·舒爾茨，提出人力資本理論，對薪酬有決定影響。

克拉克提出：邊際生產(chǎn)率薪酬理論。

馬歇爾提出：供求均衡薪酬論。

邊際勞動生產(chǎn)率薪酬理論，開創(chuàng)了薪酬問題研究的新時代，致力于企業(yè)和廠商層次的微觀分析，建立起薪酬和生產(chǎn)率之間的本質(zhì)聯(lián)系。

效率薪酬理論的基本觀點：工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率。

薪酬：是指員工從企業(yè)得到的各種直接和間接的經(jīng)濟收入，由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬三部分組成。

基本薪酬：企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作任務，或者員工具備完成工作的技能，而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。

可變薪酬：也稱浮動薪酬或獎金，與績效直接掛鉤，根據(jù)支付時限分為短期和長期兩種。 間接薪酬：也稱福利薪酬，指企業(yè)為員工提供的各種物質(zhì)補償和服務形式，包括法定福利、企業(yè)提供的各種補充福利。

薪酬等級的形式：單一薪酬等級、可變薪酬等級。

薪酬管理：指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。

薪酬管理的意義：

1、吸引和保留優(yōu)秀的員工；

2、實現(xiàn)對員工的激勵；

3、提升企業(yè)的績效；

4、塑造良好的企業(yè)文化。

薪酬的4種形式：

1、計時薪酬和計件薪酬；

2、基于崗位、技能、績效的薪酬；

3、內(nèi)在薪酬和外在薪酬；

4、全面薪酬制度。

計時薪酬：也稱定額工資，以小時、日或月薪酬等形式，根據(jù)員工的薪酬等級規(guī)定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。按月計酬是最基本、運用最多的形式。

計件薪酬：是按員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量，以及事先規(guī)定的計件單價和支付薪酬的一種形式。 薪酬中激勵成分增加的常用方法：

1、加大可變工資的比例；

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

2、加大績效工資、獎金和福利的比例；

3、靈活的彈性工時制度；

4、讓員工參與企業(yè)政策制定；

5、以技能和績效作為計酬的基礎；

6、采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)等級；

7、薪酬股權(quán)化，雇員激勵長期化。

薪酬設計的要點，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。

薪酬設計的五個步驟：

1、職位分析和評價；（職位分析是確定薪酬的基礎）

2、薪酬調(diào)查分析；

3、設計、確定薪酬結(jié)構(gòu)；

4、確定薪酬水平；

5、薪酬體系的實施和修正。

薪酬管理的注意事項：

1、薪酬的支付必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；

2、薪酬制度的實施必須支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；

3、薪酬支付必須強化企業(yè)的核心價值觀和核心能力；

4、薪酬管理必須有利于營造響應變革和實施變革的文化。

員工福利：指在一段時間內(nèi)，具有公司員工資格的人，獲得的所有非直接的經(jīng)濟報酬。

員工福利的特點：補償性、均等性、集體性。

員工福利的意義：1、吸引并保持人才；2、提高生產(chǎn)率；3、提高滿意度；4、增強凝聚力。 法定福利：也稱基本福利，是指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定，必須實施的對員工的福利保護政策，其特點是只要企業(yè)建立并存在，就有義務、有責任且按照國家統(tǒng)計規(guī)定的標準支付，不受企業(yè)所有制性質(zhì)、經(jīng)濟效益、支付能力的影響。

法定福利包括：

1、社會保險：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育。

2、法定假期：法定節(jié)假日、公休假日、帶薪年休假、其他付酬時間。

社會保險：是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會保障制度，它由政府、單位、個人共同籌資，保障勞動者在因年老、疾病、工傷、生育、死亡、失業(yè)等風險暫時或永久市區(qū)勞動能力而失去收入來源時，能夠從國家或社會獲得物質(zhì)幫助，以解決勞動者的后顧之憂。

社會保險制度出現(xiàn)于19世紀80年代。

工傷保險是產(chǎn)生最早、實施國家最多、制度設計最嚴密的社會保險制度。

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企業(yè)福利：是指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物、服務等形式。

企業(yè)福利三種：

1、收入保障計劃；（企業(yè)年金、人壽保險、住房援助計劃）

2、健康保障計劃；

3、員工服務計劃；

企業(yè)年金，又稱企業(yè)補充養(yǎng)老保險、職業(yè)年金計劃、私人養(yǎng)老金等，是企業(yè)或行業(yè)自主發(fā)起的員工養(yǎng)老金制度。

制定員工福利的步驟：

1、調(diào)查階段；（內(nèi)部福利調(diào)查、外部福利調(diào)查）

2、規(guī)劃階段；（確定提供的福利項目、對福利成本做出預算、確定福利的保障對象、制定實施計劃）

3、實施階段；

4、反饋階段。

員工福利的發(fā)展趨勢：1、員工福利的彈性化；2、員工福利管理的社會化和貨幣化。

彈性福利的五種類型：附加型彈性福利、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”、選擇型彈性福利。

實施彈性福利計劃應注意的問題：

1、限定一些必須選擇的福利項目；

2、控制福利計劃的總成本；

3、避免員工出現(xiàn)“逆向選擇”行為。

第八章

職業(yè)生涯規(guī)劃學說產(chǎn)生于20世紀60年代的美國，20世紀90年代從歐美傳入中國。

職業(yè)生涯的產(chǎn)生與發(fā)展是人類文明的標志。

職業(yè)分類：指運用一定的科學方法，通過全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進行分析和研究，按不同職業(yè)的性質(zhì)和活動方式、技術(shù)要求及管理范圍，進行系統(tǒng)劃分和歸類，以達到勞動力素質(zhì)與職業(yè)要求相適應的活動過程。

職業(yè)選擇的含義：

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1、是人生的一種決策；

2、是個人能力意向與社會崗位的統(tǒng)一；

3、是一種現(xiàn)實化的過程。

職業(yè)選擇的類型：

1、標準型選擇。指順利完成職業(yè)準備、職業(yè)選擇、職業(yè)適應期，比較成功地進入職業(yè)穩(wěn)定期。

2、先期確定型選擇。在職業(yè)準備期，接受方向明確的職業(yè)、專業(yè)教育，在準備期確定自己的職業(yè)方向。

3、反復型選擇。走上工作崗位后，不能順利完成職業(yè)適應，或者職業(yè)期望提高，導致二次、三次、四次選擇。

職業(yè)選擇決策的原則：客觀原則（首要原則）、主動原則、比較原則。

職業(yè)生涯規(guī)劃的意義：

1、有助于明確未來的奮斗目標；

2、促成自我實現(xiàn)；

3、避免人力資源的浪費；

4、是組織留住人才的最佳措施。

最早出現(xiàn)的職業(yè)選擇理論：特性與因素理論。帕森斯創(chuàng)立，威廉森發(fā)展和成型。威廉森是該理論最主要的倡導者。

霍蘭德:創(chuàng)造職業(yè)性向理論，霍蘭德是職業(yè)咨詢工作領域里程碑式的人物。

金斯伯格：職業(yè)發(fā)展理論的先驅(qū)。

薩帕：職業(yè)發(fā)展研究領域中最具權(quán)威性的人物。

職業(yè)生涯規(guī)劃：指個人結(jié)合自身情況，以及面對的機遇和制約因素，為自己確立職業(yè)目標，選擇職業(yè)道路，確定教育、培訓和發(fā)展計劃等，并為自己實現(xiàn)職業(yè)生涯目標而確定行動方向、行動時間、行動方案。

職業(yè)生涯規(guī)劃的特征：發(fā)展性、階段性、互動性、個性化。

職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：

1、個人因素：身心素質(zhì)、個人能力、年齡.

2、社會因素：經(jīng)濟發(fā)展水平、社會階層、文化因素、政治制度和氛圍、價值觀念。

3、環(huán)境影響：行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則：

1、系統(tǒng)性原則；

2、動態(tài)性原則；

3、客觀性原則；

4、階段性原則。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

職業(yè)生涯規(guī)劃的階段性，主要劃分為：短期（3年）、中期（5年）、長期（5-10年）。

制定職業(yè)生涯規(guī)劃的方法：CASVE循環(huán)、SWOT決策分析法、平衡單法。

CASVE循環(huán)包括五個階段：溝通、分析、綜合、評估、執(zhí)行。

SWOT分析法，最早由哈佛商學院的安德魯斯教授提出。

SWOT分析法的概念：綜合分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，從而為企業(yè)中長期發(fā)展制定戰(zhàn)略的方法。 SWOT分析法的步驟：

1、評估自己的長處和短處；

2、找出自己的職業(yè)機會和威脅；

3、提綱式地列出今后5年內(nèi)自己的職業(yè)目標；

4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃。

設計職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：

1、評估自我；

2、職業(yè)生涯機會的評估；

3、正確進行職業(yè)分析；

4、職業(yè)生涯路線的選擇；

5、確定職業(yè)生涯目標；

6、制定行動計劃與措施。

第九章

員工培訓：指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結(jié)合的基礎上，有計劃、有系統(tǒng)地組織員工從事學習和訓練，以更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質(zhì)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，使員工能勝任目前所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ髋c任務的人力資源管理活動。

員工培訓與正規(guī)教育的區(qū)別：

1、員工培訓以工作為中心，正規(guī)教育以人為中心；

2、員工培訓時一種終身的、回歸的繼續(xù)教育，屬于“第二教育過程”；正規(guī)教育屬于“第一教育過程”；

3、員工培訓是針對職位的具體要求，正規(guī)教育是使人獲得全面的發(fā)展；

4、員工培訓不像正規(guī)教育那么整體劃一。

員工培訓的特點：

1、培訓具有很強的針對性；

2、培訓的廣泛性；

3、培訓的層次性；

4、培訓網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)性；

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

5、培訓形式的靈活性與多樣性；

6、培訓投資的有效性。

員工培訓的內(nèi)容5：

1、知識培訓；

2、技能培訓；（培養(yǎng)和補充能力，解決“會”的問題）

3、思維培訓；（改變管理者的思維方式，解決“創(chuàng)”的問題）

4、觀念培訓；（引導學員觀念的轉(zhuǎn)變，解決“適”的問題）

5、心理培訓。(進行心理方面的訓練，解決“悟“的問題)

員工培訓的影響因素8：

1、培訓內(nèi)容；2、培訓實施者；3、培訓方式；4、培訓時機；

5、培訓規(guī)模；6、培訓師；7、培訓成本；8、培訓地點與環(huán)境。

員工培訓的原則6：

1、理論聯(lián)系實際、學用一致的原則；

2、統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃的原則；

3、專業(yè)知識技能培訓與組織文化教育兼顧的原則；

4、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵的原則；

5、因材施教與講求實效的原則；

6、投入產(chǎn)出原則。

員工培訓的意義5:

1、是提高企業(yè)員工工作效率的關鍵；

2、滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要；

3、是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑；

4、有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量；

5、有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

員工培訓的方法：

一、傳統(tǒng)的培訓方法：

1、在職培訓：實地工作培訓、員工發(fā)展會議、“助理“方式、指導方式、學徒培訓、工作輪換。

2、脫產(chǎn)培訓：傳授知識、發(fā)展技能培訓、態(tài)度培訓。

二、新技術(shù)培訓方法:

1、計算機輔助培訓；

2、網(wǎng)絡培訓；

3、多媒體培訓和遠程培訓。

脫產(chǎn)培訓：是指受訓員工離開自己的工作崗位，利用一段專門時間，集中學習一門知識或是掌握一項技能。

課堂教學法，是人們最熟悉、使用頻率最高的一種培訓方式。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

改變態(tài)度的培訓，兩種方法：角色扮演、感受訓練。

培訓系統(tǒng)模型/程序：

一、準備階段:培訓需求分析、培訓目標的確定

二、實施階段：制定培訓計劃、實施培訓計劃

三、評估階段：四個層面（反應、學習、行為、結(jié)果）

培訓需求分析的三個層次：組織分析、工作分析、個人分析。

工作分析的三個方法：任務分析法、技能分析法、缺陷分析法。

培訓計劃落實與操作的步驟：

1、選擇培訓項目的負責人；

2、選擇師資；

3、選擇接受培訓人員；

4、選擇培訓教材；

5、確定培訓時間。

培訓效果評價的四個層次

第十章

道格拉斯·M·麥格雷戈――“X理論-Y理論”

埃德加·H·沙因――四種人性假設理論（經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設、復雜人假設）

西方激勵理論有：內(nèi)容型、過程型、狀態(tài)型、綜合。

一、最典型的內(nèi)容型激勵理論四個：

1、馬斯洛――需要層次理論；（五種需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)。此理論被用來解釋為什么在不同情況下人們有不同的需求，需要不同的激勵）

2、赫茨伯格――雙因素理論；（又稱“激勵-保健因素理論”，保健主要為外部因素，激勵主要為內(nèi)部因素）

3、奧德費――ERG理論；（三種需要：存在、關系、成長。）

4、麥克利蘭――成就激勵理論。（四種需要：成就（核心）、權(quán)利、歸屬、自主。）

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

二、最典型的過程型激勵理論三個：

1、期望理論；（最早運用、將其公式化的人――美國――維克托·弗魯姆）

2、目標設置理論；（愛德華·洛克） 3、強化理論。（美國――斯金納――從動物實驗中得到。斯金納認為，對人的行為改變有三種類型：積極強化、消極強化、消退。）

三、狀態(tài)型激勵理論：

1、公平理論；（美國――亞當斯）

2、挫折理論。

四、綜合激勵理論:

1、早期綜合激勵理論；（勒溫）

2、綜合激勵理論；（波特和勞勒）

人力資源管理激勵的的原則6：

1、以人為本的原則；

2、目標結(jié)合的原則；

3、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；

4、及時適度、公開公平公正原則；

5、正激勵和負激勵相結(jié)合的原則；

6、明確性原則

員工受到三種典型的需要激勵：個體驅(qū)動力、他人的推動力、環(huán)境吸引力。

人力資源管理激勵方式的選擇： 一、物質(zhì)手段：

1、合理的工資福利制度；

2、技能培訓、職務晉升；

3、員工持股和股票期權(quán)滿足；

4、福利性娛樂設施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。

二、非物質(zhì)手段：

1、信任、區(qū)別對待與關懷；

2、參與決策，共同設置目標；

3、危機激勵；

4、公正和工作穩(wěn)定性。

第十一章

員工的工作績效：是指員工經(jīng)過考評，并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。

績效的特點:多因性、多維性、動態(tài)性。

績效的影響因素：

1、外部因素：環(huán)境、機會。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

2、個人因素：工作能力、工作動機。

在對績效指標設定績效標準時，需要考慮兩類標準：基本標準、卓越標準。

績效考核：管理者用系統(tǒng)的方法來評定員工的工作行為、工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性和定量評價的過程。

績效考核的內(nèi)容：績效界定、績效衡量、績效反饋。

績效考核的類型：結(jié)果取向型、行為取向型、特征取向型。

績效考核的原則：

1、客觀性原則；2、考核方法多樣化原則；3、明確性、公開性原則；4、敏感性原則；5、一致性原則；6、可行性原則；7、及時反饋原則；8、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則。

績效考核的功能：

1、控制功能；2、激勵功能；3、開發(fā)功能；4、溝通功能。

績效考核的作用：

1、是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)；

2、是員工安置的依據(jù)；

3、是員工培訓的依據(jù)；

4、是確定薪酬和獎懲的依據(jù)；

5、側(cè)重于對員工的工作成果、過程進行考察；

6、有利于形成高效的工作氛圍，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發(fā)展。 績效考核的程序：

1、制定績效考核計劃；

2、制定績效考核標準；（考核標準可分為：絕對標準、相對標準、客觀標準。）

3、選擇考核方法；

4、分析數(shù)據(jù)資料和評定考核結(jié)果；

5、績效考核結(jié)果的反饋運用。

績效考核的方法：

1、排序法；2、關鍵事件法；3、配對比較法；4、量表平等法；5、行為錨定等級評價法；6、行為觀察量表法；7、強制分布法；8、評價中心法；9、目標管理法；10、360度考核法。

行為錨定等級評價法：將關鍵事件法、量化等級評價法結(jié)合起來，目的在于通過一種等級評價表，將關于特別優(yōu)良、或特別差劣績效的敘述加以等級性量化，實現(xiàn)以上兩種方法優(yōu)點的結(jié)合。

排序考核法分為：簡單排序、交替排序、平均比較。

關鍵事件法：

一、概念：對部門的效益產(chǎn)生積極的或消極的重大影響的事件被稱為關鍵事件。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節(jié)整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

二、優(yōu)點：

1、幫助確認考評者的長處和不足；

2、避免考核中存在的近期效應；

3、有具體的事實更容易被評估者接受，針對性地提出改進的意見。

三、缺點：

1、需要花費大量的時間去搜集關鍵事件；

2、缺乏橫向或縱向的比較；

3、局限于對工作績效顯著有效、或無效的事件，遺漏了平均績效水平。

“360度考核”：

一、概念：指全方位的考核，即綜合員工自己、上司、下屬、同事的評價結(jié)果，而得出的最終評價。

二、優(yōu)點：

1、全方位、多角度；

2、自我發(fā)展意識增強。

三、缺點：

1、范圍廣、成本高；

2、評價參照標準不確定；

3、評價以個體記憶為基礎。

績效考核的五個誤區(qū)：

1、評價標準難以確定；

2、偏差現(xiàn)象；

3、信息不對稱；

4、反饋不良；

5、績效考核結(jié)果的使用有誤。

近因效應：新近獲得的印象對評價結(jié)果產(chǎn)生了過大影響。

首因效應：指“第一印象”問題。

第十二章

組織發(fā)展理論與概念：是通過有計劃的干預措施，來增強組織運作有效性、成員工作滿意度的過程。

人力資源開發(fā)與組織發(fā)展的關系：1、組織發(fā)展可以增強組織運行的有效性；2、組織發(fā)展可以提高組織成員的工作滿意度水平；3、組織發(fā)展是通過有計劃的干預，來增強組織的有效性和個體滿意度。

組織發(fā)展理論分為兩大類：變革過程理論、執(zhí)行理論。

庫爾特·盧因首次將變革過程劃分為3個階段：解凍、運行、再次凍結(jié)。

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組織轉(zhuǎn)型理論――貝克哈德――首先提出。

實現(xiàn)組織變革與發(fā)展的四種干預政策：

1、人際過程干預策略：調(diào)查反饋、團隊建設。

2、技術(shù)結(jié)構(gòu)干預策略；

3、社會技術(shù)系統(tǒng)干預策略：質(zhì)量圈、全面質(zhì)量管理、自我管理團隊。

4、組織轉(zhuǎn)型策略：文化變革、戰(zhàn)略變革、學習型組織、高績效工作系統(tǒng)。

質(zhì)量圈方法：使員工參與有意義的工作決策，包括但不局限于解決與工作相關的問題。

全面質(zhì)量管理：是指“從顧客的角度出發(fā)，關注與全體員工持續(xù)工作改進一系列觀點和工具?！?全面質(zhì)量管理的干預政策涉及5部分：高層管理者的完全承諾、質(zhì)量標準和衡量校標、員工培訓、溝通和獎勵、認同和慶祝。

學習型組織的構(gòu)建途徑：

1、單循環(huán)學習，強調(diào)確認問題，采取糾正行動；

2、雙循環(huán)學習，強調(diào)理解導致某一特定問題產(chǎn)生的核心價值觀，去改變它們的意愿；對學習方式進行根本性的改變。

3、再學習，通過改善組織進行單循環(huán)和雙循環(huán)的方式來學習；

是學習的最高層次。